La cultura innovadora comienza por la dirección

El economista Joseph Schumpeter apuntó que uno de los mayores peligros que acechan a las grandes compañías es que adquieran los comportamientos de los grandes conglomerados públicos y acaben estancándose, sin introducir nuevos procesos y convirtiéndose en conglomerados burocráticos. El mundo de la empresa ha descubierto una herramienta para conseguir superar este obstáculo: fomentar la cultura innovadora en el seno de las compañías para potenciar el emprendimiento.

Dentro de todas las organizaciones existe un tipo de empleado que está dispuesto a aportar ideas y trabajar en ellas: el intraemprendedor. Este perfil es un activo muy valioso en las organizaciones corporativas, pero necesita de un respaldo por parte de los órganos de dirección para desarrollar su potencial. Si se apoya al intraemprendedor se consigue innovar dentro de la propia compañía y recoger los frutos en el resto de áreas corporativas.

El intraemprendimiento se puede definir como el conjunto de iniciativas que desarrollan las organizaciones para crear valor y mejorar su capacidad competitiva, tanto a través del impulso de actividades innovadoras de origen interno, como mediante la incorporación de acciones externas susceptibles de sinergias internas y nuevas oportunidades de negocio.

Los datos demuestran que en España queda mucho camino por recorrer en esta materia. Según el proyecto Global Entrepeneurship Monitor (GEM), nuestro país aparece con un indicador cuatro veces por debajo de Estados situados en su mismo entorno de PIB per cápita en lo relativo al intraemprendimiento, con una tasa del 1,1%. Y la tendencia es a la baja, ya que se ha producido un descenso anual de siete décimas.

El primer informe sobre Emprendimiento Corporativo en España realiza un diagnóstico del estado de la cultura innovadora dentro de las empresas y aporta una serie de recomendaciones para impulsar el emprendimiento corporativo. Hasta el momento, las grandes compañías expresan más deseos que realidades, ya que las tasas de actividad reales no concuerdan con el interés que, supuestamente, tienen las corporaciones en su desarrollo.

La energética española Enagás es referencia en este ámbito. La compañía ha impulsado Ingenia Business, un programa centrado en el desarrollo de la cultura del emprendimiento y la innovación y en la realización de proyectos de emprendimiento corporativo interno, que ha sido seleccionada en este estudio como una de las ocho mejores prácticas de España.

Su consejero delegado, Marcelino Oreja, participó en la mesa redonda de la presentación del informe para hablar de “Enagás Emprende”, el Programa de Emprendimiento Corporativo e Innovación Abierta de Enagás, puesto en marcha en 2015. Esta herramienta canaliza y desarrolla el apoyo de la compañía a startups y spin-offs surgidas en el marco de. Ingenia Business, iniciativa que premia las mejores ideas de negocio de los empleados.

Cuatro proyectos son hoy start-ups gracias al respaldo de Enagás: Vira Gas Imaging, E4Efficiency, Scale Gas y Gas2Move, todos ellos centrados en hacer del mundo energético un lugar más eficiente, competitivo y sostenible.

Para el Presidente de Enagás, Antonio Llardén, “promover el emprendimiento no es una obligación, es una necesidad”, pues la innovación es un motor de progreso para las empresas y también para el país en general.

Situación de otras empresas

Si se analiza la perspectiva de otras grandes empresas, los datos indican una alta valoración de las personas con perfil emprendedor, y diversas iniciativas encaminadas a fomentarlo en el seno de las organizaciones. De hecho, el 86% de las empresas encuestadas cuentan con algún programa de apoyo a los intraemprendedores y el 80% disponen algún tipo de mecanismo para identificar el talento a nivel interno. Este contraste entre lo que expresan las empresas y los bajos índices en España reflejan el camino que aún queda por recorrer.

Con respecto a los apoyos e incentivos, más del 75% de las grandes empresas proponen retos para motivar la generación de proyectos intraemprendedores y el 67% permite a los empleados dedicar parte de la jornada a trabajar en estas iniciativas; pero sólo el 15% cuentan con políticas de compensación especiales para las personas que las impulsan y menos del 50% las apoya económicamente.

Raul del Pozo, CEO de CINK Emprende apunta que “no solo las grandes empresas ponen sus ojos en el talento y potencial innovador de las startups, también otros agentes del ecosistema como son las administraciones públicas y las universidades públicas ponen su granito de arena en beneficio del desarrollo económico y fomento del emprendimiento”.

Desde un punto de vista práctico, cabe plantear unas recomendaciones de base para que las organizaciones potencien más la cultura innovadora. La consultora Oppino plantea 5 puntos a considerar para diseñar un programa que cumpla las mejores prácticas en este ámbito.

1. Planificar

Grandes ideas de empleados pueden llegar a tener éxito y abrirse camino hasta llegar a la comercialización sin un programa de intraemprendimiento de por medio, pero es poco probable y los casos de éxito son excepciones que pueden contarse con los dedos de una mano. Los mejores talentos suelen decantarse por dejar la compañía y lanzarse a la aventura en solitario, en lugar de esperar a ver cómo sus ideas innovadoras son ignoradas. Un programa de intraemprendimiento estructurado aumenta las posibilidades de producir resultados viables dentro de la orientación estratégica de la compañía, y evita la fuga de talentos.

2. Establecer objetivos claros

El diseño del programa está definido en gran medida por los objetivos de la empresa, y dependiendo de cuáles sean, variarán las características del mismo. Cuando la compañía tiene una idea clara de los resultados que quiere obtener, definir retos en línea con los objetivos que se han planteado es fundamental para que las ideas e iniciativas que se obtengan de los empleados sean aplicables. En cambio, si la empresa tiene una visión más amplia y está abierta a las iniciativas que puedan proponerse, no será tan necesaria la definición de retos concretos.

3. Fijar las reglas de juego

Es necesario establecer las reglas, explicarlas y compartirlas, de modo que toda la empresa esté implicada y no haya confusiones. Especialmente se debe concretar y difundir: los criterios de participación, recursos que se van a facilitar y la forma de obtenerlos, criterios de selección de ideas, cómo se desarrollarán los proyectos, quién estará a cargo de gestionar el programa, cómo se publicitará el programa a empleados y gente externa y qué incentivos y opciones se ofrecen a participantes durante y después de sus contribuciones. 

4. Analizar y aceptar la cultura de la empresa

Existen culturas de empresa con espíritu emprendedor, mientras que hay otras que están más orientadas hacia la gestión prudente y el trabajo con jerarquías estrictas que exige resultados a corto plazo. Existen casi tantas culturas como empresas, y las fórmulas que funcionan para una, no necesariamente funcionarán para otra. La cultura corporativa es una realidad y un hecho. En lugar de tratar de cambiarla forzadamente, lo ideal es que las empresas acepten la suya, la analicen y utilicen sus peculiaridades a su favor.

5. Colaboración a todos los niveles

La dirección de la empresa es el MVaP (Most Valuable Player) de cualquier programa de intraemprendimiento, convencer al área directiva de la importancia del programa para el futuro de la empresa es un punto de partida recomendable puesto que ayuda a que el programa se posicione dentro de las prioridades de la compañía y sea dotado con los recursos y herramientas necesarios para su éxito.