¿Cómo se logra continuar con una empresa familiar centenaria?

Decía el sabio: La familia, importante institución de difícil manejo. Pues imaginen si a ello le sumamos una empresa en la que todos quieren mandar, con un importante dinero a repartir y que se prolonga a lo largo de muchas generaciones. Como la edad media de las empresas que forman parte del Instituto de la Empresa Familiar es de 85 años se ha querido abordar la problemática de las empresas centenarias con tres sagas; Mauricio González-Gordon, presidente y quinta generación de González-Byass, Ignacio Rivera, CEO y cuarta generación de Estrella Galicia y Joaquín Uriach, presidente y quinta generación del grupo farmacéutico que lleva su apellido. 

Para González-Gordon antiguamente era más fácil el relevo generacional que en la actualidad. Hacías lo que habías visto en casa y proseguía el negocio sin embargo, ahora las familias por el paso de los años han crecido (ellos tienen 155 accionistas) y las dimensiones de algunas empresas exigen una gestión profesional con especialistas en  mercados internacionales. Algunas de las grandes cuestiones que se estudian en las escuelas de negocio son algo que en la empresa familiar se ha «mamado» desde pequeño: cuidar a los proveedores, invertir en I+D, planificar el futuro incluso en lo que a la herencia se refiere y los repartos de poder para evitar los conflictos.

Rivera, que bromeó al afirmar que si gestionas una cervecera cualquier problema es más fácil de solventar, recordó que hay que ser fiel a los orígenes y convertir tu producto en el foco de tu obsesión. Para el gestor de Estrella Galicia, el ambiente en la empresa es tan importante que si no se consigue uno favorable los directivos (él el primero) son penalizados y se les retira el bonus.

Para Joaquín Uriach, que preside uno de los grupos farmacéuticos más antiguos de Europa, lo primero es gestionar una empresa y para ello deben regir los criterios comerciales. Su familia, como es de origen catalán, estableció primar al hereu con más acciones que a los hermanos menores y no entregar títulos de la compañía a las mujeres. Además, han ido «podando» el árbol familiar comprando las acciones a los miembros de la familia que no se querían involucrar en la empresa. 

Todos coinciden en que para evitar conflictos es conveniente establecer un consejo de la familia que sea paralelo al de administración y al que se pueda acudir para dirimir tensiones que pueden afectar al normal desarrollo de la empresa. Sólo deben entrar a trabajar aquellos miembros de la familia fundadora que estén técnicamente preparados y procurar desarrollar un ambiente de cordialidad que aleje la normal rivalidad que surge entre todos los propietarios. 

Hay que aprender a ser buen accionista y para ello nada mejor que san dividendo, ironizaron los ponentes, pero también conviene establecer cauces para que los familiares que quieran liquidar su participación puedan hacerlo sin ser penalizados. 

Este tipo de empresas familiares son muy importantes para la riqueza de un país pues está demostrado que crean otros negocios, unos 6 de media, y deben de reubicar su foco empresarial al menos dos veces en su historia. Más cuanto mayor sea.

Por último, todos preparan las siguientes generaciones con el ejemplo que ven de sus padres, desarrollando becas que les permitan trabajar y por tanto conocer tanto la actividad que desarrolla la compañía como sus diferentes filiales y sobre todo, hablando las cosas con sus antecesores y teniendo una actitud predispuesta al aprendizaje pues cada generación aporta nuevas visiones de hacer las mismas cosas. 

En España 1,25 millones de trabajadores están empleados en las empresas del Instituto, facturan en conjunto más de 170.000 millones de euros anuales y el 97% de ellas están internacionalizadas.