‘Los que tenían plan de continuidad se levantaron antes; los que no, aún están sufriendo’

La reciente caída del suministro eléctrico en España ha puesto a prueba a empresas de todos los sectores, revelando con crudeza la importancia de contar con un plan de continuidad de negocio sólido. Alejandro Delgado, Director de Ventas y Desarrollo de Negocio en IBERIA en GlobalSuite Solutions, reflexiona sobre lo sucedido, explica las diferencias clave entre gestión de crisis y continuidad, y advierte: lo que antes se veía como improbable, hoy es una realidad.

Pregunta.— En primer lugar, ¿qué se entiende exactamente por un plan de continuidad de negocio?
Respuesta.— Continuidad de negocio es un concepto muy amplio, como todas las disciplinas relacionadas con tecnología o consultoría. Para entenderlo bien, hay que diferenciar dos cosas: el plan de continuidad y la gestión de la crisis. Lo que ocurrió el lunes pasado fue una mezcla de ambas, y te explico por qué.

Un plan de continuidad se activa cuando ya todo ha fallado. Es decir, es lo que tienes que hacer para recuperarte lo más rápido posible de un apagón, un ciberataque, un temporal como Filomena, un fallo de sistema, una huelga o incluso una pandemia. Es una serie de documentos con tareas y responsabilidades que orientan a la empresa sobre cómo actuar cuando todo se ha parado.

En cambio, la gestión de crisis es el paso previo. Consiste en tratar de minimizar el impacto del incidente, de “achicar agua”, por así decirlo. Si no logras frenar la situación con esos procesos, el servicio se degrada y entonces ya entras en el terreno de la continuidad de negocio.

¿Qué ocurrió el lunes? Como se cayó el suministro eléctrico en toda España, no se pudo ejecutar ningún plan de gestión de crisis. La caída de las comunicaciones impidió a muchas empresas activar nada. Todo el mundo se quedó, literalmente, fuera de juego.

P.— Entonces, en el caso del pasado lunes, las consecuencias para quien no tenía un plan de contingencia fueron muy graves.
R.— Claro. Incluso quienes sí lo tenían tardaron en recuperarse por la imposibilidad de minimizar el impacto desde el inicio. Algunos, sin dar nombres, tardaron mucho; otros, menos, gracias a que sus planes estaban actualizados. Pero los que no tenían nada, o lo tenían anticuado, aún el miércoles o el jueves seguían con el servicio degradado. Algunos, incluso, todavía están afectados. Y eso son pérdidas económicas reales.

P.— ¿Cómo ayuda exactamente un plan de continuidad a minimizar ese impacto?
R.— Si está bien diseñado, puede marcar la diferencia. Nosotros llevamos años intentando evangelizar en esto. Por ejemplo, un cliente nuestro pudo seguir trabajando con normalidad porque tenía conexión a Internet por satélite, teléfonos satelitales y generación eléctrica propia con grupo electrógeno.

Eso le permitió activar la gestión de crisis. Si contemplas esas variables en tus planes, estás preparado para lo improbable. Muchas veces se aplica el principio de Pareto: con un 20% de esfuerzo resuelves el 80% de los problemas. Pero ese 20% restante, que casi nadie contempla, es el que luego genera los mayores impactos financieros.

Por eso hay que prever situaciones como la falta total de comunicación. Hubo empresas grandes, con equipos dedicados a continuidad de negocio, que no pudieron comunicarse entre ellos. Si tienes un protocolo claro, aunque no puedas hablar con nadie, sabes que tienes que coger el coche y dirigirte a una sede alternativa con planes impresos, un portátil con batería para dos días y conexión por satélite. Eso, si está previsto, se puede ejecutar. El problema es que casi nadie lo prevé.

P.— ¿Un plan puede adaptarse a distintas situaciones?
R.— Sí, por supuesto. Hay dos formas de hacerlo: planes específicos para escenarios concretos como un ciberataque, huelga, apagón, etc… o un plan más general de base. Este último es el que suele fallar, y el que falló la semana pasada.

Si la infraestructura base , electricidad, comunicaciones, personas se cae, los planes específicos no sirven de nada. Por eso es fundamental tener un plan de caída de infraestructuras que contemple conexiones satelitales, centros alternativos, documentación en papel, personal alternativo… Ese plan base permite que el resto de planes funcionen cuando llega el desastre.

P.— ¿Cuánto tiempo puede llevar implementar un plan como este?
R.— Depende del alcance. Nosotros llevamos casi 20 años en esto. Para un escenario concreto y en una empresa mediana o grande, podemos hacerlo en dos o tres meses. Si es una empresa pequeña, menos.

Pero si se quiere cubrir todo, desde cero, con todos los planes y escenarios posibles, puede ser un proyecto de hasta dos años. Eso sí, se puede ir por fases, priorizando las áreas más críticas.

P.— ¿Cuáles son las ventajas competitivas que tiene una empresa que sí ha hecho los deberes frente a una que no?
R.— Hay tres o cuatro ideas clave. La primera: el impacto económico es menor. Eso ya es una ventaja enorme. La segunda: la imagen. Lo que decimos del “pena de telediario”. Hay empresas que se recuperaron en tres horas y otras que han tardado tres días. El daño a la imagen es incomparable.

Y la tercera: la regulación. Cada vez hay más exigencias normativas, tanto a nivel nacional como europeo, que obligan a tener planes de continuidad bien definidos y probados. Si los tienes, puedes acceder a grandes contratos, licitaciones públicas y concursos privados. Es una ventaja competitiva más indirecta, pero real.