Dos tercios de las fusiones no generan el valor esperado

Dos tercios de las operaciones de fusiones y adquisiciones empresariales que se realizan «no consiguen generar el valor esperado por los accionistas o inversores», de acuerdo con un informe de la consultora KPMG.

En los seis primeros meses de este año se canalizaron 69.599 millones en fusiones y adquisiciones, tanto de capital español como foráneo, lo que supone un alza de un 159% respecto al mismo periodo de 2017, aunque con menos operaciones, 555 frente a 650 del mismo periodo del año pasado.

Ese estudio, sobre las tendencias y estado de las fusiones y adquisiciones, señala que las barreras en la integración cultural y de los trabajadores de las empresas resultaron ser el «factor determinante» para que en el 80% de estas operaciones no se lograran los resultados esperados.

El informe de la consultora, que se centra en el análisis de la influencia de la cultura y las personas en el éxito de integraciones corporativas, concluye que «más del 40% de los procesos de fusiones y adquisiciones incumplen los objetivos de creación de valor» por esos motivos -la integración cultural y de personas-.

KPMG también reseña que en el 55% de las fusiones, la pérdida de valor se produce una vez que se ha formalizado la transacción.

Medidas

Por ello, esta firma ha identificado una serie de medidas presentes en operaciones que han resultado exitosas y que han cumplido mejor los objetivos de la integración de las empresas.

Así, propone que se analice la integración de las personas y la cultura empresarial antes de que se remate la operación mediante el estudio del modelo de organización de las compañías para poder anticipar el impacto que tendrá posteriormente.

En este sentido, habla de algunos aspectos que «generan complejidad en las integraciones»: la dispersión geográfica; la disparidad cultural entre comprador/comprado (como en fusiones de compañías digitales por organizaciones más tradicionales); la falta de alineamiento entre distintas regulaciones laborales o la diferencia de tamaño.

Por ello, KPMG propone desde el comienzo de la toma de control tras la fusión que la estructura y el diseño de la organización concuerde con las sinergias previstas en la operación y que el trasiego de personal contemple adecuadamente los aspectos legales, operativos, de servicio, retención del talento y la motivación de las plantillas.

La consultora también aconseja abordar estrategias de comunicación por la incertidumbre que generan las fusiones y adquisiciones, dirigidas a cada uno de los colectivos afectados, así como designar personas o equipos encargadas de liderar la transformación tras las fusión.