Carmen Bustos: “Creo que el medio ambiente es importante, pero al final, como todos, compro en Zara”

• María Villardón @MariaVillardon
• Periodista de Toledo. Humanista y folclórica. Hija de María Ángeles y nieta de Cayetana. Hablo rápido con amables personajes –Tusquets dixit–.
• • 29/05/2021 07:00
  • Actualizado: 31/05/2021 10:41

Socia fundadora de la consultora de diseño de estrategia Soulsight. El trabajo de consultoría empresarial de Carmen Bustos (Madrid, 1978) no es para todo el mundo, pero no se lamenta ni un segundo por ello. Es consciente de que así es. Bustos tiene clara que la metodología con la que se sienta en la mesa de los directivos, que consiste –a grandes rasgos, que los puristas me disculpen– en meterse en las entrañas de la organización, analizarla, hacer pensar a sus líderes y transformarla desde dentro para impactar en la sociedad de manera consciente, despierta todo tipo de comentarios. Y, bueno, no siempre positivos.

Bien, lo acepta, pero tiene claro que no va a ir a las empresas a pensar por ellas o a proyectar un power point donde contar cómo escuchar el mundo en el que nos movemos para tener éxito. “Me han dicho que si soy Bambi, que si soy una flower power, que si no sé qué. Sí, así es. Pero, al final, todo lo que merece la pena es muy difícil”, explica. Cree, además, que las empresas deben hacer cosas por las personas, no al revés.

Bustos es tremendamente inspiradora. Habla con juicio y escucha con interés; tiene sensibilidad social porque vive en este mundo y escucha el latido de la gente para transformar las empresas. Eso sí, con franqueza reconoce que no siempre se puede ser coherente. “Pienso que el medio ambiente es importante, pero al final, como todos, voy a Zara y me compro esta chaqueta, ¿entiendes? Es muy complicado, por eso no quiero exigir a nadie lo que no hago”, detalla.

¿Podemos decir que te dedicas a pensar por los demás y también a hacerles pensar? No sé si es un buen resumen de tu trabajo.

Sí, supongo que sí, pero debo decirte que, a veces, en según que mundos, la gente no quiere pensar. Pensar interesa en el espacio académico, como hace José Antonio Marina, pero al final, si te pones a analizar, y sobre todo en el mundo empresarial, los clientes esperan que les cuentes metodologías, innovación o procesos, pero ¡no que les obligues a pensar!

¿Hasta qué punto influye en el rumbo humano de tu carrera el trabajar en la Fundación Sabera de Nacho Cano en Calcuta?

Gracias a aquel trabajo hubo un punto de inflexión, pero la realidad es que el dedicarme a temas empresariales con impacto social comienza mucho antes. Desde pequeñita he estado muy vinculada a las personas mayores de mi familia y, aunque no estaban enfermas, sí que eran muy mayores. Pasé muchos veranos en su compañía y aquello me hizo pensar en la gran importancia de los cuidados. Me marcó e impulsó mi empatía. Me encantan las personas y relacionarme con aquellas que tienen algo que aportarme.

Aunque sea algo intangible y que eliges tú, ¿no? Es subjetivo.

Sí, claro, personas que te aportan cosas desde el punto de vista emocional. A partir de esta línea empecé a trabajar desde muy jovencita en empresas, pero rápidamente me di cuenta de que el mundo en el que me movía no me llenaba y busqué otra forma de aproximación. Ahí es cuando me voy a Calcuta, pero tuve que regresar por un tema familiar, tenía que quedarme sí o sí, así que busqué un camino para hacer algo parecido a lo que hacía allí.

Y creas SoulSight.

Eso es. Lo creo con un compañero de universidad, con Edu –Eduardo Beotas–, y es verdad que él también tenía experiencias similares porque estuvo trabajando en Bolivia. Nos complementamos bien, y, además, no había nada parecido en España: una consultoría que hace estrategia, pero con un enfoque humanista y creativo.

Una línea curiosa, digamos, cuando el sistema educativo vigente tiende a lo antagónico, es decir, a lo plenamente numérico y financiero.

Totalmente. A mí me marcó mucho mi abuelo Luis, el padre de mi madre, que estuvo muy malito y yo estuve mucho tiempo con él. Era empresario y se enfermó de hepatitis muy joven, teníamos muchísimas conversaciones en las que me hablaba de su visión del mundo empresarial. Te diré, además, que en aquel momento sus palabras me parecían anécdotas muy divertidas y encantadoras, pero luego, con retrospectiva, fui consciente de que tenía una visión de la empresa muy social. Es decir, creía que las personas podían llegar a generar un impacto a través de la empresa, pero no al contrario. La empresa no impacta en las personas.

¿Tú crees, Carmen?

Las empresas utilizan a las personas como recurso para conseguir un impacto y ese impacto es económico, pero la rentabilidad es una consecuencia de poder hacer un proyecto donde las personas crezcan y que, de alguna forma, cultiven las capacidades que tienen y que, además, generan ese impacto positivo en la sociedad. Después, claro, que llegue el beneficio. Nosotros trabajamos con esa lógica en las organizaciones.

No obstante, si no hay beneficio… tampoco hay empresa.

Evidentemente, usamos esa lógica, pero no vamos de hermanitas de la caridad. Si no hay rentabilidad, no hay negocio que se sostenga. Hay que buscar el equilibrio. Nuestra intención no es buscar siempre el beneficio económico en detrimento de otras necesidades como, por ejemplo, la autorrealización o el crecimiento como seres humanos. Y esto es algo que las empresas que nos contratan saben, saben que tenemos esta sensibilidad y que vemos el mundo de otra manera. Intentamos entender los retos de la sociedad y tener el poder de transformarla.

No sois para todo el mundo, está claro.

No, no, no, no, claro, a nosotros nos cuesta muchísimo hacer entender esto.

Imagino que te sientas delante de un alto directivo, le cuentas esto y como poco te dirá: “Vale, genial, muy bonito, pero eres demasiado romántica”.

Efectivamente, me han dicho que si soy Bambi, que si soy una flower power, que si no sé qué. Sí, así es. Pero, ¿sabes lo que pasa? Al final todo lo que merece la pena es muy difícil. Pero nosotros, además, renunciamos a tipologías de proyectos.

¿Quieres decir que elegís?

Es que para nosotros es súper importante el compromiso de la alta dirección, si no hay compromiso no hacemos el proyecto. Si quieres transformar algo, pero tú no te involucras y no te comprometes o no tienes tiempo para pensar…

Estáis en el mercado, así que clientes debéis tener.

Sí, claro, estamos liderando proyectos que quieren innovar, pero no queremos que nos contraten para que nosotros pensemos y ejecutemos. No somos ese tipo de consultoría, queremos que paren y reflexionen. Lo fácil es contratar al consultor, que piense por mí y que me lo cuente en un power point. Además, es que todo lo quieren para ya, ya, ya, ¡rapidito y fácil de implementar! Si la dirección no se compromete, nosotros no trabajamos con ellos, así que eso, como comprenderás, nos capa muchas iniciativas.

Hablas de reflexión, ¿cómo ves tú, por ejemplo, el modelo de usar/tirar o veloz de Ikea?

Creo que IKEA es una organización que ofrece, más que la rapidez en el montaje, una accesibilidad a un principio que es universal para todos los seres humanos: la belleza. Es decir, tener muebles de diseño a un precio razonable. Para mí, fíjate, creo que IKEA no promueve ese usar y tirar porque yo aún tengo muebles de IKEA que están bien, no son una chaquetita de Zara que tienes que tirar a los dos años. De todos modos, creo que tiene metido en el ADN, porque lo he visto de cerca, el cuidado de las personas de su organización y del planeta. Es una de las empresas pioneras en asuntos de sostenibilidad.

Esta afirmación suena a que hay un pero, siempre lo hay.

El problema es que las organizaciones son complejas y las lideran personas, que también son complejas, hay intereses detrás y cuesta mucho ser coherente, como me pasa a mí misma. Por ejemplo, pienso que el medio ambiente es importante, pero al final, como todos, voy a Zara y me compro esta chaqueta, ¿entiendes?

Ya, lo que pasa es que ser coherente al 100% es muy complicado.

Vale, sí, pero no puedes exigir a los demás lo que tú no haces.

Tú me estás hablando de los gobernantes políticos. Haz lo que digo, pero no lo que hago.

(Reímos)

Bueno, la política es que es otro asunto. Ellos nos venden futuro, algo que es fácil porque, claro, no van a vendernos el pasado. Eso sí, afortunadamente, tenemos memoria histórica para entender el pasado.

¿Qué proyecto te gusta y te hubiera encantado liderar a ti?

Ahora hay un proyecto en la OMS que ha nacido para anticiparse a las medidas que deberíamos tomar y cómo deberíamos actuar, qué tipo de reflexiones deberían hacer los países una vez que estemos todos vacunados y la pandemia esté controlada. A mí me gustaría trabajar con este tipo de retos, que tienen una dimensión colectiva y no son sólo para una empresa o un producto. El problema de estos retos, como todo es política, es que la OMS hará una serie de reflexiones que los países no van a aplicar. Las escucharán o no, eso ya lo veremos, pero al menos se lo están planteando.

El mero hecho de plantearse cosas, las que sean, es de valientes, Carmen, porque la ignorancia brinda demasiada facilidad y muy poca incomodidad.

Si, total, total.

Con respecto a la creatividad, que tú defiendes la creación de soluciones diferentes que probablemente tenga consecuencias diferentes. ¿La creatividad la podemos trabajar?

Claro que sí. Justo este fin de semana me estaba leyendo un libro que me compré en CaixaForum ‘Las siete lecciones y media sobre el cerebro’ de Lisa Feldman. Me lo leí, es una pasada, y hablaba de las cinco ‘C’: una de ellas es la creatividad, una herramienta de supervivencia. Así que cuando la gente me dice que no lo es, siempre digo que no lo somos porque no lo ejercitamos, lo adormecemos. La creatividad, así como abandonar nuestro espacio confortable requiere de un esfuerzo, pero la incomodidad abre muchas ventanas porque estimula el cerebro.

¿Qué intentas enseñar a tus hijos tras tu bagaje laboral?

Creo que tengo una sensibilidad para fomentar determinadas habilidades en mis hijos –tengo cuatro– que me parecen muy importantes: el poder de la conversación, el pensamiento crítico y la empatía.  Eso sí, recuerdo un día que la profesora de uno de ellos me dijo que mi hijo no sabía pensar. ¡Me pillé un cabreo! ¡Si me dedico a hacer pensar a los demás! Sin embargo, pensando en ello me di cuenta de que, efectivamente, no le dejo pensar, sino que le dirijo todo el tiempo cuando le mando lavarse los dientes, coger el uniforme o las zapatillas de deporte, etc. Sin saberlo, esa señora me hizo un regalo.

¿Hay algún empresario/alto directivo que te guste?

Almudena Román, directora general para Banca de Particulares de ING España, es una tía que es acojonante, por ejemplo. O Quique Huertas, exCEO de Liberty Seguros, que ahora está en Boston, es otro tipo espectacular a nivel humano. Hablas con ellos y te hablan de la transcendencia, del legado de sus acciones en las compañías donde trabajan o la responsabilidad o el vértigo que sienten cuando se van a otro proyecto empresarial y dejan atrás a 800 o 1.000 empleados.

Vamos a acabar con una lectura. ¿Con cuál?

Mi libro favorito de este momento es ‘Cambiemos de vía’ de Edgar Morin, el padre del pensamiento complejo y filósofo 99 años. Es un libro que ha escrito durante el confinamiento y es maravilloso para entender los desafíos que tenemos y, además, propone vías para poder resolverlos. Eso sí, exige profundidad e, incluso, relectura.

@MaríaVillardón