¿Acaso a estas alturas no te has preguntado cuál es la fórmula del éxito en una compañía? En la lógica de cualquier organización empresarial encontramos en lo alto de la pirámide una figura indiscutible que se repite: el director. Una figura tan relevante como desconocida, a decir verdad. Por eso, y para saber cuáles deben ser las cualidades de este perfil, hemos hablado con Alessandro Punturo, consultor especializado en liderazgo corporativo y transformación cultural. Y nuestra pregunta es sencilla: ¿cómo debe ser un CEO para llevar al éxito su compañía?
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«Un jefe gestiona comportamientos; un CEO que transforma trabaja con la energía y la mentalidad»
Un jefe competente gestiona comportamientos y entornos. Un CEO que transforma trabaja con la energía y la mentalidad que hay detrás de esos comportamientos. Esta es la gran diferencia para Alessandro Punturo que desarrolla en su empresa Coneex Leadership Coaching, especializada en liderazgo corporativo y transformación cultural para grandes compañías, integrando neurociencia e inteligencia emocional a través de su método Core Energy.
«La neurociencia nos dice que las personas tomamos la mayor parte de nuestras decisiones desde estados emocionales que ni siquiera registramos conscientemente», apunta. Un CEO que entiende esto no intenta cambiar a las personas solo con argumentos racionales. «Crea procesos, conversaciones y sistemas que permiten que las personas recalibren cómo perciben su situación, su rol y sus posibilidades».
La importancia del autocontrol
«El primer requisito de un CEO es la conciencia de sí mismo como práctica continua»
¿Cómo son las mentes de quienes lideran las grandes compañías? Platón como parte de su filosofía habría respondido que un liderazgo verdadero solo nace cuando quien guía ha aprendido primero a gobernarse a sí mismo. Esto es, una mezcla de autocontrol, escucha activa y flexibilidad; una realidad que no va muy desalineada la respuesta de Alessandro Punturo: para él, el primer requisito a tener en cuenta en un CEO es la conciencia de sí mismo. «No como un ejercicio introspectivo ocasional, sino como una práctica continua», explica.
Esto es que un buen CEO tener un autocontrol completo de su situación antes de actuar. Es decir, «saber desde qué estado emocional tomas decisiones, qué patrones automáticos le mueven cuando hay presión o estrés, y qué efecto producen en las personas que le rodean». Sin eso, el resto es inútil.
Crea espacios seguros para el equipo
«Los mejores líderes generan condiciones para que otros piensen mejor y se expresen con libertad»
A la conciencia debería acompañarle la capacidad de crear espacio. «Los mejores líderes que he visto son los que generan condiciones para que otros piensen mejor, se expresen con libertad y asuman una responsabilidad real». Y la conclusión es clara: quien crea un entorno donde los equipos puedan trabajar de manera sinérgica tiene ya la mitad del trabajo hecho.
Como cabeza del equipo, parte de la gestión del bienestar de sus trabajadores se encuentra en la búsqueda de soluciones a través de herramientas como workshops o sesiones de coaching para que todos puedan entender cómo trabajar estos y otros bloqueos.
Para situaciones como el agotamiento, Punturo atisva que el trabajo real es preventivo. «Las organizaciones que gestionan el burnout cuando ya está instalado llegan tarde. La clave es crear culturas donde decir «estoy al límite» no sea percibido como un fracaso».
Eso, en su opinión, es cuestión de invertir tiempo en hablar y escuchar a las personas, más allá de lo profesional: «Conversaciones frecuentes, escucha activa y atención a los cambios en el comportamiento habitual de las personas. Interesarse constantemente por la salud. En fin, hace falta un mínimo de sensibilidad e inteligencia emocional».
Responder con flexibilidad ante la presión
«Crear un entorno donde el equipo funcione de forma sinérgica es tener medio trabajo hecho»
La flexibilidad, curiosidad y apertura son tres de las cualidades que hacen de un empresario un líder. Frente a los retos, «sabemos que la capacidad de responder a los problemas desde la curiosidad y la oportunidad, en lugar de hacerlo desde el control o el miedo, marcará la diferencia«.
Por eso que Punturo remarca que el error más común de un CEO es confundir urgencia con liderazgo. «Bajo presión, muchos directivos entran en modo reactivo: micromanagement, comunicación cortada y foco exclusivo en los resultados inmediatos. El problema es que, exactamente cuando el equipo más necesita una dirección clara y una presencia emocional, el líder se centra solo en los números».
Otro gran error común es el hecho de creer que hay que mostrarse siempre fuerte y asertivo. La neurociencia lo confirma, explica Alessandro Punturo: «los equipos rinden más cuando el líder es percibido como humano y auténtico, sin coraza. La transparencia bien calibrada no erosiona la autoridad».
El gran reto: filtrar las presiones
«El error más común es confundir urgencia con liderazgo»
No debemos olvidar que las grandes compañías son espacios que en ocasiones pueden parecer hostiles y, en palabras de Punturo, una herramienta para evitarlo es fomentando esa conversación fluida con el equipo. «En entornos de alta presión hay tensiones, miedos, personas al límite. Ignorar las emociones que se generan o, peor aún, disminuirlas, no las hace desaparecer; las convierte en gossip o en ruido de fondo que destruye la cohesión y prepara el campo para el burnout.»
Aquí el papel del CEO debe ser claro: actuar como un filtro de presión. «La presión es algo que se tiene que medir con cautela y es muy diferente de la responsabilidad que sí hay que pedir a todo tipo de empleados, delante de cualquier reto. Lo más difícil es sostener ambas cosas a la vez: «Te veo, entiendo por lo que estás pasando» y, al mismo tiempo, «Seguimos necesitando que estés aquí, que aportes, que crezcas». Para Punturo, esa combinación requiere habilidades que pocas organizaciones desarrollan en sus líderes de manera sistemática.
Distingue entre un buen proceso y un buen resultado
«Los equipos rinden más cuando el líder es humano y auténtico, no cuando lleva coraza»
Las transformaciones en las empresas no son cosas de un día para otro; los resultados, sí. En esta línea «un líder exitoso impulsa la motivación intrínseca de sus equipos y no se motiva solo a base de incentivos económicos». Por el contrario, estos segundos Punturo los califica como líderes que cambian la cultura de la empresa hacia modelos más expansivos e inclusivos, que llenan de propósito los despachos y que finalmente permiten a todos lucir su mejor versión.
¿Cómo consigue un líder hacer esta diferenciación? A base de invertir en las relaciones antes de necesitarlas. «Construir confianza en los momentos ordinarios para poder contar con ella en los momentos críticos» tratando las relaciones como infraestructura de la compañía.
Cómo ver si eres un buen líder
«El CEO debe actuar como filtro de presión, no como transmisor de estrés»
Si una empresa quisiera evaluar si sus directivos son verdaderos líderes y no solo gestores, tendría que observar tres cosas concretas. Primero: cómo se comportan cuando algo sale mal. «Un gestor busca responsables; un líder busca aprendizaje y sostiene a su equipo. La reacción ante el error revela más sobre el liderazgo real que cualquier evaluación de desempeño».
En segundo lugar, averiguar qué pasa con el equipo cuando el CEO no está. «Si la operación se paraliza o el equipo pierde dirección, hay dependencia, no liderazgo». Y, tercero, «si después de dos o tres años trabajando con alguien, las personas son más autónomas y más libres, eso es liderazgo. Todo lo demás es gestión operativa básica»
